「為何一定要用OKR？難道不能沿用過去的 KPI ？」
常常聽到有人提問 :「為何一定要用OKR、難道不能沿用過去的KPI ?」這真的是一個好問題！從我們在企業推動 KPI 的實務經驗中，我們必須深刻地反省與自問：「過去實施KPI的經驗是成功抑或失敗？高效抑或低效甚至是無效經驗？」所謂成功最大的關鍵是能否帶動企業／組織快速的提升與進步？
就士才經手的大數據來說，大多流於形式化的訂出KPI，連點綴式的花瓶都算不上、只是聊備一格而已！完全不能真正引導企業快速進步、提升競爭力，在此情況下、KPI只能算是一種自我安慰的定心丸而已，並不具備太高的企業經營管理價值。
我們必須痛定思痛深刻思考的是繼續因循怠惰地使用KPI真的做得到在目標管理上協助企業脫胎換骨，如浴火鳳凰般再創高峰嗎？傳統的KPI做得到嗎？真的做得到嗎？如果真的做得到，為何今日仍然原地踏步？
獨樹一格的創新式目標管理哲學：Objectives & Key Results（OKR）
OKR的實務應用與發展歷程，借鑑了許多KPI的失敗經驗，採用新的觀念與做法，甚至可以稱之為創新式目標管理技術！可惜的是許多人對OKR的理解僅只限於OKR的三個英文字。不曾深度理解OKR的實質內涵、做法，與背後的管理哲學！才會說出KPI = OKR，或是在同一企業內可以讓KPI與OKR併行的說法與做法！對我來說，若是真能徹底領悟OKR背後的哲學與實務理念，在名稱上是用KPI或是OKR的確無傷大雅！只要能掌握關鍵核心的「神韻」，又何必在乎外在的「皮囊」！具體來說用KPI的舊瓶、裝OKR的新酒，又有何妨？但問題是企業如果不小心「用OKR的新瓶、繼續裝了 KPI的舊酒」？那問題可就大了。若是如此，我們也僅只是走回KPI無效的老路而已。
企業實行OKR的目的是什麼？
一、鼓勵主管與員工重新評估與評價工作事項的重要性與緊急性，排列出重要與優先次序。
二、激發員工和主管對所選重大事項或議題進行深入思考，例如：
1.為何有必要將該事項納入OKR？
2.期望達到的目標和程度是什麼？
3.成功與失敗的關鍵因素是什麼？
三、促進部門間的跨界溝通與協作，確定相關工作事項需要其他部門或團隊的協助。
四、激發員工潛力：設定具有挑戰性的目標，持續自我挑戰，激發個人和團隊的最大潛力！
五、改變企業文化：過去組織可能養成了一些不良的工作習慣，如過度注重形式，缺乏執行力或本位主義，僅考慮個別個人或部門的利益而忽略整體組織的利益。透過引入OKR，可以改變這些不良習慣，重塑企業文化。
那就把OKR綁考績吧！HR一定會這樣想吧？
員工與主管一定會重視考績，因為考績會影響調薪、獎金、晉升。這樣一來員工與主管一定不敢不把OKR當回事，一石三鳥！太有價值了！相信傳統的HR思維會這樣想，甚至絕大多數的主管也會這樣想！但是一旦如此，員工也不是傻蛋，上有政策，下有對策，員工就依公司規定訂一堆不痛不癢、躺著都可以達成的OKR！表面上員工的OKR達成率都是「100%達成」，而公司的OKR的達成率卻低的可憐！如此的OKR明顯走上KPI的惡性循環，最後終究依然回到失敗老路！
OKR在考績方面的幫助有限，無法迅速解決企業考績問題，並不會使企業即刻翻然改觀。甚至，當OKR與考績聯繫在一起時，考績可能成為OKR的負擔，而非助力。
關鍵在於執行力！4項評斷執行力強弱標準
執行力的關鍵在於上列四項的強弱程度，更進一步來說OKR實施的重點在提升OKR的執行力！
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